• Juanjo Grasa, a la derecha, moderando una mesa redonda de la Jornada de Productividad de CEAM
    • Juanjo Grasa ejerciendo de tribunal en la presentación de proyectos de fin de Máster DOPI
    • Juanjo Grasa con alumnos y docentes de cEAM

Escuchar la Voice of Customer es todavía una asignatura pendiente que todavía cuesta la pérdida total o parcial de clientes u oportunidades de negocio

15 10 2019

 

Juanjo Grasa Centeno

Formado inicialmente en Informática de Programación y Sistemas, siguió con Ingeniería Industrial y Economía. Posgrado en Materia Tributaria, Mercantil y Contable por el CEF. MBA, Master en Dirección Comercial y Marketing, Master en Consultoría y Auditoría, Master en Legal Compliance y Asesoría Jurídica por la Universidad Camilo José Cela de Madrid. Master en Ciberseguridad por la Universidad Camilo José Cela y Deloitte. Master en Project Management por la UB (PMP). Master en Asesoría Integral de Empresas por la Universidad Europea Miguel de Cervantes de Salamanca. Actualmente preparando el doctorado en ARU del Campus Cambridge, UK.

Colaborador en el departamento de Organización Industrial CEAM y Profesor de la UVIC.

 

1. ¿Está preparado nuestro tejido industrial para llevar a cabo una efectiva transformación para convertirse en “digitales”?

Tiene el deseo, pero la mayor parte del tejido está todavía tierno para ello. Deficiencias sistémicas, de conocimiento, de personal, y técnicas hacen que a día de hoy muchas aspiren a ello, pero pocas puedan empezar la transformación de la empresa. No obstante, es bueno que tengan el deseo y que empiecen a preparar su estrategia empresarial a corto, medio y largo plazo para poder llegar a serlo. Pero conseguirlo pasa por varios peajes o esfuerzos: optimizar lo existente para poder poner un nuevo skin entre la empresa y la gestión: un skin digital completamente. Desarrollarse en ciertas tecnologías, en la ciberseguridad, en los datos (data architect, data analyst y data engineers)… y todo ello requiere tiempo, esfuerzo y aporte monetario que debe salir principalmente del bolsillo de la empresa.

 

2. ¿Cuáles son los puntos fuertes y puntos débiles de nuestro tejido?

Es muy product-centric, pero todavía es poco customer-centric. Escuchar la Voice of Customer es todavía una asignatura pendiente, que todavía cuesta la pérdida total o parcial de clientes u oportunidades de negocio con los clientes ya existentes, a quienes debería de tenerse ya mimados. El tejido empresarial está formado por pequeñas y medianas empresas que todavía son tradicionales en muchos conceptos, poco modernizados. Son productores para terceros, poco emprendedores y no tenemos casi Disruptive Innovation (Dr. Christensen, HBS) ni “creatividad destructiva” (Schumpeter), por lo que somos esencialmente market-takers, no market-makers. Y así es difícil aspirar a liderar cambios.

No obstante, es la juventud, las personas que integran las empresas, la nueva sangre joven y dinámica, criada con menos limitaciones mentales y de conocimiento, con más ganas de “jugar” y divertirse creando, con agallas para cuestionar el “porqué todo tiene que ser como siempre ha sido”, los que liderarán cambios y evoluciones (turning points) en las empresas. Los líderes de hoy deben aprender a dar alas a las nuevas generaciones, pues son el futuro.

 

3. ¿Qué problemas más habituales se encuentran las empresas en la implantación de tecnologías Industria 4.0?

Uy, muchos: ¿este programa informático es el que de verdad necesito?, ¿y si se queda pequeño?... O, no tener claro qué pasa en la planta productiva, ni tener claros los tiempos de ciclo ni operativos, ni el Takt Time, ni el SMED, ni los set-up, siguen arreglando problemas de planta en OFAT (One Factor At a Time), en lugar de aplicarse a hacerlo con DoEs, siguen luchando contra los mismos monstruos huérfanos de la planta productiva, siguen creyendo que Producción son los que cometen los errores, no tienen datos, o no están estructurados, o no están bien definidos, no tienen suficientes indicadores, ni históricos, ni un nivel mínimo de tecnología para poder implantar soluciones 4.0, ni tan siquiera a veces 3.0… Hay muchas casuísticas y patologías. Pero, la buena noticia es que todas pueden curarse sin dejar cicatrices en la estructura empresarial. Lo que sucede es que, de no curarse a tiempo, pueden cursar mórbidas y convertirse en crónicas que debiliten poco a poco y de forma casi irremediable a la empresa, su futuro y su integridad.

 

4. ¿Qué aconsejarías a una empresa que quiere poner en marcha un plan estratégico para la digitalización de sus procesos?

Pues que no le tengan miedo al proceso, lo primero. Segundo, ser muy prudentes: se habla en Alemania desde hace más de 10 años de la Industria 4.0, pero no todas lo son, ni tan siquiera allí. Aún queda mucho por hacer en muchas. Luego, deben entender que ser I4.0 no es una moda, sino una necesidad. Si lo vemos como una moda, permitiremos que afloren montones de consultores y despachos que ofrezcan inventos que justificarán con mucha habilidad, para que todo el mundo sea I4.0. Y ahí tenemos un problema. Por tanto, lo primero que debe hacer la empresa es preguntarse: ¿Por qué quiero ser I4.0, qué necesito con ello, qué quiero conseguir? Luego, pensar qué debe resolver a nivel sistémico. No se resuelven las cosas siendo I4.0, sino trabajando directamente en mejoras en el sistema actual. Las soluciones I4.0 harán que sea más fácil la gestión y el seguimiento de lo que ya está bien de raíz. Tercero, planificar con acciones, responsables, estrategias y aportación económica bien calculada qué es prioritario.

 Esto sería lo básico que les diría, luego haríamos mucho más claro.

 

5. ¿Qué papel juega la formación en ese proceso de transformación?

Pues es esencial. Alguien dijo que “si te parece que la formación es cara, prueba con la ignorancia”. No quiero ni mucho menos decir que hay personas ignorantes en las empresas, sino que están faltos de conocimientos prácticos y actualizados. Es un lujo que no nos podemos permitir nadie. Renovarse o morir es más verdad en estos tiempos, que nunca antes. Estamos en tiempos líquidos (Sigmund Bauman) y hemos perdido de vista muchos frames que parecían estables, constantes, como faros en el horizonte que te avisaban de dónde estaba la costa, con sus peligros bajo el agua. Ahora, no tenemos faro, ni señales claras de los mercados, ni la competencia, ni los movimientos de los grandes, porque tampoco los tienen ellos. Pero una cosa es clara: aprender, formar, adquirir conocimiento y saberlo usar, ayuda siempre. En tiempos como los actuales, conlleva saber entender qué momento vivimos y tomar decisiones más sabias, algo que siempre es bueno.

 

TÉCNICO EN PRODUCTIVIDAD

6. ¿Qué beneficios crees que puede aportar a las empresas la formación de sus trabajadores en el Técnico en Productividad?

Beneficios: Muchos, el título propio de Técnico en Productividad sirve para estructurar el conocimiento y enfocarlo a nivel práctico. Ayudamos a crecer a los futuros técnicos de procesos, afianzamos su conocimiento y les ayudamos a darse cuenta de que están dedicados a un trabajo apasionante y con muchas oportunidades de empleo, pues hay muchas empresas que demandan un perfil como el que ofertamos.

 

7. ¿A qué tipo de profesionales y empresas aconsejaría Técnico en Productividad?

Lo recomiendo a todos aquellos que quieren mejorar continuamente, actualizarse y que quieren labrarse una carrera en la gestión productiva. Sin duda, lo agradecerán.